医共体背景下财务管理问题研究<br/>——以浙江省县域医共体为例

医共体背景下财务管理问题研究<br/>——以浙江省县域医共体为例一文创作于：2023-04-12 02:14:23，全文字数：15457。

赵新

（象山县红十字台胞医院医疗健康集团，浙江 宁波 315731）

为了推动乡镇医疗卫生机构综合服务能力提升，引导县域优质医疗资源走向基层，最大限度提高县域内医疗水平，更好地服务于民，县域医共体成为目前基层医疗建设与服务的新模式。在此大背景下，财务共享中心应运而生，它是将医共体运行情况数据化，更加直观反映县域医共体的成效。财务共享中心成立的根本目的是让财务数据更加精准，在同质化的县域医共运行模式下节约成本。本文将深入研究医共体运行以来，财务管理工作中遇到的问题，并探讨解决措施，以更好地促进医共体的发展，提高对基层百姓的医疗服务水平。

一、财务管理的内涵

财务管理是以一个单位为对象，管理单位财务活动，处理在财务活动过程中发生的财务关系的一项管理工作。其中财务活动包括投资活动（即资产的购置活动）、筹资活动（即资本的融通活动）、营运活动（即资金运营）以及利润分配活动。

本文所说的财务管理是指广义的财务管理，包括单位财务部门的所有业务工作和管理工作，即不仅包括单位的财务管理工作，还包括财务会计、管理会计、财务分析等工作。

二、县域医共体的产生与发展

2016年12月底国家卫生健康委员会提出了医联体、医共体、远程医疗服务协作、专科强强联盟四种组织模式。探索区域内医疗资源结构分布不均匀、患者对医疗服务水平需求不断提升等背景下，采用什么方式提升乡镇医疗卫生机构综合服务能力，引导优质县域优质医疗资源走向基层。2018年9月浙江省全面推行县域医疗服务共同体建设，医共体实行集团化运营管理模式。2020年，进一步推动县域医共体深度融合，县域医共体内部深化医保支付、服务价格、药品集中供应及人事绩效薪酬等方面的改革，切实激发政策叠加效应，推动县域医共体加快财务、人力、医保、公共卫生和信息化建设，研究编制“疾病地图”，着力补齐技术短板、推进资源共享、管理同质化，促使服务高效优质。县域医共体机构建设已进入新的推动阶段，今后很长一段时间将在“共”字上不断求突破、求拓展、求深化，实现县域医共体管理扁平化、业务垂直化。切实提高县域医疗卫生机构服务能力，提高医疗资源利用率，提高基层就诊率，最终提高群众健康水平的目标。

三、县域医共体财务运行中存在的问题

2019年1月1日，新政府会计制度实施以来，县级医院与基层医疗卫生机构并轨实施同一套政府会计制度。为了满足医共体管理需要，浙江某县域卫生健康局牵头采购了统一的用友软件，实现了会计核算的统建统管。但在县域医共体财务管理中心实际运行过程中，仍然存在着一些问题。

（一）组织机构管理框架构建不完善

浙江省某县正式实行医共体，成立医疗健康集团，取消成员单位法人资格，医共体主要负责人是牵头县级医院，整个集团只有一本事业单位法人证书，开立集团统一账户，财政拨款统一由集团管理、分配。医共体主要负责人是医共体财务工作的第一责任人，原则上要单独设置总会计师，明确医共体分管财务工作。但因财务人才稀缺，目前该县三家医院健康集团仅有一家已设立总会计师职位，其他两家财务合并统一工作进展缓慢。资金收付又经过集团把关才能支付，资金周转流程加长，速度减低，分院院长主动处理事务权力与积极性下降，基层医疗卫生机构运营压力加大。另外，会计核算仍处于分户核算状态，每个月成员单位之间数据相对独立，集团数据合并基本由财务人员手工完成，工作流程加长，但财务人员数量并没有增加，进一步增加了财务人员的工作量。

（二）县域医共体财务管理制度不全面

县域医共体财务管理制度不够全面，各个成员单位均有各自单位独立的一整套管理制度，管理制度不统一，导致县域医共体内部的财务核算无法口径一致，财务数据不精准。基层医疗卫生机构人员紧张大多一人多岗，人员性质划分比较困难，财务人员也是身兼数职，更有部分财务工作人员缺乏财务背景，管理水平参差不齐，原来资金管理较为粗放，没有事前规划、事中控制、事后分析等环节。往来款长期未清理，库存物资没有及时盘点并且责任不清。新政府会计制度实施以前，采购的固定资产和无形资产在原制度中，基层医疗卫生机构已经费用化，但新政府会计制度实施之后，其剩余价值仍需要计提折旧，这样增加了基层医疗卫生机构的运营压力。实施新政府会计制度以来，部分基层医疗卫生机构出现大面积亏损问题，这对县域医共体改革工作带来了更大的阻力。

（三）县域医共体绩效管理不一致

对于县级公立医院财务人员每月绩效奖金基数，是由医疗线当量计算出人均绩效奖金水平，然后依据岗位系数计算绩效奖金发放额度，奖金额度随医院业务量浮动；乡镇卫生院以固定奖金基数及岗位系数确定绩效奖金，奖金额度比较固定。同时，县级医院绩效向医疗线倾斜较为明显，财务管理人员奖金系数较低。乡镇卫生院对财务人员依赖性较强，对财务管理人员奖金系统较高。县域医共体实施前，各自按自有绩效方案进行奖金分配，相互之间没有可比性。县域医共体实施后，成立财务管理中心，工作统一安排，绩效却因为身份或编制的不同而差异较大，横向比较后，财务管理中心内部矛盾产生。可见其考核方式不同，给县域医共体财务管理工作带来了新的挑战。

医共体改革的最终目的是达成医共体内部人、财、物三者的统一，将县域内资源整合，最大最优地利用起来。本县三大医共体依据相关文件要求，成立财务管理中心，各分院选派了财务人员至财务管理中心集中办理业务，同时在乡镇卫生院配备了报账员岗位，各乡镇卫生院不再保留单独的财务机构。但是财务人员编制、工资薪酬、晋级晋升等依然在各乡镇卫生院，而各成员单位院长在心理上已认为相关人员属于集团统一管理与调配，但集团又缺少激励机制。同时，医共体内部县级公立医院与乡镇卫生院人员性质不同，人员薪酬资金来源不同，如何打通资金来源性质是摆在医共体统筹管理的一条鸿沟。

（四）县域医共体财务管理中心信息化管理水平较低

目前各成员单位实行独立核算，软件系统是分别开发的，县级公立医院与乡镇卫生院HIS系统、后勤物资管理系统、会计核算软件与业务数据未形成端口对接，每个成员单位相关信息如信息孤岛，并未完全统一。大部分数据都需要财务人员手工重复录入申报，申报数据不能保证一致，这样降低了财务人员的工作效率，同时数据的准确性与一致性无法得到保证。因此，成立县域医同体后，打通信息，建立实时共享的信息化平台是一项重要任务。医共体背景下财务管理问题研究<br/>——以浙江省县域医共体为例

四、完善县城医共体机构财务管理的对策

（一）构建县域医共体集团内部组织机构管理框架

围绕集团总体发展目标，出台总院与各分院组织框架及集团各部分组织框架，明细分院与各部门的职责及权力范围。集团层面对各分院院长职责、合同审批额度、资金支付额度等适当授权，减少签批流程，制定适当的目标，签订责任状。完善达成目标的奖罚考核绩效机制，增加各分院工作的积极性。增强一家人意识，明确共同目标，各负其责，各司其职，发挥各自的能动性，达到1+1>2的作用，真正达到一家人，同呼吸共命运的效果。

（二）完善县域医共体机构财务运行管理制度

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