中型建筑施工企业项目管理问题研究

中型建筑施工企业项目管理问题研究一文创作于：2023-04-12 02:17:24，全文字数：14167。

中型建筑施工企业项目管理问题研究

��员、资料员、技术员、施工员、材料员各种人员配备都需要大量人员证件储备。而建筑公司的员工往往都是学历不高、自主学习能力又不强、自我提升学习意识淡薄，各种原因导致员工不愿意学习、不追求进步。建筑公司领导也对此习以为常，不但不组织、不督促，甚至还觉得这样既可以掌握住员工少离职，又能以专业技术资格证件缺乏为理由而少支付劳动报酬；在财务数据中每年的职工教育经费都基本为零，财务人员给公司领导提出过引导技术人员进行专业及其他各个方面的学习，并能给予证书考取奖励。公司领导否决了财务人员的提议，并明确表示学习等工作以外的个人行为，公司不会过多地对员工学习方面提出要求。

三、针对上述问题的对策措施

（一）建立健全预算管理制度，逐步渗透到项目实施过程中

建设项目要求有利润、有质量、进度快，必须有准确的预算推进实施配合，才有可能保证公司的项目有盈利。在进行项目投资决策时，要企业预算部门做出详细、可行的预算数据报告出来，开项目讨论会，由企业领导、财务部门、施工项目部门、结算部门共同研究讨论。由预算部门和财务部门计算项目的投资回报率、成本利润率等各项盈利指标，达到企业预先设定的指标要求，可选择该项目，如果不能达到预先设定的指标要求，果断放弃该项目。综合各部门的意见选出最优项目。由公司股东监督，拿到项目不经过分析就不盲目投资，经过分析能同时进行的项目同时进行，不能同时进行的互斥的项目还要再进行分析比较，选定对企业发展最有利的项目。将每一个项目选择的资料留档备案，年末所有项目完成后，达到预计指标的项目参与考核和奖励，调动每一个环节上的每一个员工在选择项目时能提出正确的方向。每一个项目都按这个流程进行分析、评估，确保企业所有施工的项目所产生的经济利益和社会效应都能让企业稳步发展。

（二）加强业财融合，建立例会制度

企业领导要转变思想、建立例会制度，将财务部门从项目投资决策、整个施工过程管理、完工结算总结考核都列入流程。制定定期召开例会交流的制度，企业领导需要学习更多的战略管理方法，将自己的管理水平和战略眼光提升一个高度；技术部门尝试学习一些关于财务管理、合同管理、发票管理等方面的知识，学习之后理解财务部门的要求不是无理取闹；财务部门经常到施工现场中去，了解施工工艺、施工技术、施工材料、市场动向，了解施工过程中哪些材料或价格损失确实是业务人员无法规避的，理解业务部门的困难也是真实存在的。在三方的共同努力下，能让业务部门和财务部门相互协作、相互制约、共同沟通交流、共同进步，把项目施工过程中的成本控制、票据控制、质量控制、资源调配都做到最优，把每一个项目都做成样板项目，每一个项目给公司贡献最大的经济利润和行业口碑。

（三）制定企业内部控制体系，明确考核内容，落实考核结果

中型建筑施工企业想要发展就需要建立一套适合本单位情况的内部控制体系，并且逐步实施起来。对管理人员实行考核上岗制度，把每一个考核点明确列出来，作为规章制度遵守；对有可能发生舞弊的岗位实行定期轮岗制度，对专业性强无法轮岗的岗位加强职业道德方面的培训；调整以直系亲属作为优先选择用人的标准，招聘专业技术能力强的员工，以胜任能力作为提拔管理人员为考核原则；制定“事事有责任人，人人能负责事”的制度，明确每一个环节的负责人，一个项目到哪个阶段找哪个岗位，用人推动事前进；以上各项都落实到位之后，给各岗位明确岗位制度，给出考核的KPI。项目工期缩短给予奖励、客户口碑好评给予奖励、施工结算提前给予奖励、施工成本降低给予奖励、保护环境营造社会效应给予奖励、追讨欠款有力给予奖励，只要是与公司战略发展相一致的贡献，都列入奖励制度，并明确奖励力度，能用现金衡量每一个奖励制度。最重要的是在年末将所有奖励和惩罚公示并实际发放到位。让员工发动主观能动性，自愿把每一件事做好，把每一个环节把控好，把每一个项目做好，从而给公司带来最大的经济利润及社会效益。

四、结束语

建筑企业在项目的选择和管理中采用新的管理型会计的分析模式与原有的核算型会计模式比较，改进才能给企业带来的收入增长和成本节约，财务人员可以更多地利用管理会计工具参与到企业运营活动中，积极参与并研究创新，履行真正的财务管理职责。还要带动公司领导人及各部门参与到管理会计方法的学习和应用。经过实践，证实管理会计具有更加宽广的视野，能够服务于企业内部的决策与控制，企业的管理活动必然涉及外部社会的各种政策、制度与利益，还需要我们研究更多的理论与方法，创造更高效的结果。

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